De rol van executive search in het selectieproces

In dit artikel gaan we in op de rol van executive search in het selectieproces. Een dergelijk onderwerp krijgt uiteraard al gauw het karakter van ‘wij van wc-eend, adviseren wc-eend’. Daarom geen verhandeling over onze dienstverlening en waarom Beteor het goed doet, maar net als in de eerdere artikelen in deze reeks inzichten vanuit de wetenschap over dit onderwerp.
Het onderwerp van deze week is belangrijk, omdat executive search steeds vaker wordt betrokken in het selectieproces (Gallagher & O’Leary, 2007) en als zij worden betrokken executive searchbureaus ook een grote invloed hebben op de uitkomst van het proces (Allen, 2003; Faulconbridge, Beaverstock, Hall & Hewitson, 2009).
Wij geven u in deze bijdrage mee waar u bij uw keuze voor een executive search bureau aan kunt denken en waar u op kunt letten. Het is uiteraard uw besluit of en op welke wijze u een extern bureau inschakelt. Deze keuze begint bij de vraag of u een externe search nodig vindt. Uit onderzoek blijkt dat goed opvolgingsbeleid en daarmee interne werving veel vaker leidt tot succes in de opvolging van directeuren en bestuurders, dan externe werving (Sessa, Kaiser, Taylor & Campbell, 1998). Zijn er echter geen goede interne kandidaten, of heeft u nooit eerder nagedacht over het opvolgingsbeleid, dan zult u een extern selectieproces in gang zetten.
Dit artikel gaat eigenlijk vooraf aan het laatste artikel in deze reeks. Door een vergissing volgt publicatie nu pas.
  • Wat leer je uit interviews met kandidaten, en wat niet?
  • Welke instrumenten hebben nut naast interviews met kandidaten?
  • Waarom is het belangrijk om belanghebbenden uit de organisatie te betrekken?
  • Wat zijn de grootste valkuilen bij werving en selectie?
  • Waarom kan een executive search consultant meerwaarde hebben, maar heeft hij dit lang niet altijd?
  • Welke bijdrage heeft executive search in de toekomst?

De bijdrage van executive search

Executive search kan op verschillende gebieden een bijdrage leveren in uw selectieproces. In de literatuur worden de volgende onderscheiden (Khurana, 2000):
  • Ondersteuning voorafgaand aan de selectie: het ontwikkelingen van een wervingstekst en het voorstellen van mogelijke kandidaten;
  • Ondersteuning in het selectieproces: het coördineren van activiteiten, het mediëren tussen kandidaten en de wervende instantie om geleidelijk commitment te creëren voor het proces en risico’s weg te nemen;
  • Bijdrage na afloop van het proces: legitimeren van het zoekproces.
Op basis van het onderzoek van Oosterling (2019) kan hier een vierde aan worden toegevoegd: expert op het gebied van selectie. Hierna gaan we dieper in op elk van deze vier gebieden.

Ondersteuning voorafgaand aan de selectie

Executive search is begonnen in een tijd, waarin kandidaat en wervende instantie elkaar zonder tussenkomst veelal niet zouden treffen. Er was een belangrijke taak weggelegd voor executive search om de makel-functie in te vullen in het selectieproces. Met de opkomst van het internet en online wervingsactiviteiten is de transparantie en openheid van het wervingsproces groter geworden. Hierdoor heeft ook de relevantie van het executive search bureau op dit punt aan belang verloren. Kandidaat en wervende instantie kunnen elkaar ook zonder tussenkomst vinden en treffen.
Dit neemt niet weg dat er een belangrijke rol blijft weggelegd voor executive search. Veel organisaties willen gedurende het selectieproces worden ontzorgd. Executive search kan een rol spelen bij het uitzetten van de wervingsteksten, de initiële contacten met potentiële kandidaten verzorgen, en afspraken voor interviews plannen en organiseren. Veelal wordt de eerste selectie door het executive search bureau gedaan en wordt ‘slechts’ een longlist aan goede kandidaten voorgesteld aan de wervende instantie. Bij het voorstellen, maar ook daarna bij de contacten tussen kandidaten en selecteurs neemt de executive search consultant de rol in van belangenbehartiger. De consultant helpt mee om informatie over kandidaten te wegen, en bepaalde informatie naar voren te halen of uit te vergroten. Zodoende kan bij de wervende instantie een goed gevoel ontstaan bij de aangedragen kandidaten. Het is hierbij voor u als selecteur natuurlijk goed opletten of u voldoende objectief bent, en intuïtie en onderbuikgevoelens niet te veel een rol gaan spelen in de besluitvorming over kandidaten (Miles & Sadler-Smith, 2014).

Bijdrage na afloop van het proces: legitimiteit

De besluitvorming over wie de volgende bestuurder zal worden wordt in de meeste gevallen door veel verschillende gremia binnen en buiten de organisatie gevolgd. Het besluit ligt hiermee ook onder een vergrootglas en de afbreukrisico’s zijn groot (Jeong, 2011). Het is daarom belangrijk dat het besluit goed kan worden gelegitimeerd. Dit kan enerzijds door uitleg over het proces, en over de inhoudelijke overwegingen, anderzijds door duidelijk te maken dat de betrokkenen in staat zijn om adequate besluiten te nemen. De betrokkenheid van executive search wordt verondersteld dit laatste aspect te verstevigen, en zou zo bijdragen aan de legitimiteit van de besluitvorming (Faulconbridge, Beaverstock, Hall & Hewitson, 2009).

Een vierde, vaak vergeten, functie: expert op het gebied van selectie

Uit het onderzoek van Oosterling (2019) komt naar voren dat executive search in veel gevallen niet of slechts beperkt een rol heeft in de advisering van selecteurs over het selectieproces. Opvallend is vooral dat selecteurs geen behoefte hebben aan dergelijke ondersteuning, omdat zij vinden dat zij het zelf kunnen. Dit is een gemiste kans om tot betere besluitvorming te komen, aangezien executive search consultants in feite als een van de weinige betrokkenen bij dusdanig veel selectieprocedures op het topniveau betrokken zijn, dat zij aangemerkt kunnen worden als expert (bv. Gladwell, 2005). Executive search kent de valkuilen en kan voorkomen dat blinde vlekken van selecteurs de besluitvorming beïnvloeden. Executive search kan zich actiever richten op deze ondersteunenende rol, bijvoorbeeld door aanbod te ontwikkelen t.a.v. advisering over de inzet van selectie-instrumenten, training bij het gebruik van instrumenten, coaching en ondersteuning bij het doen van interviews en ondersteuning bij de besluitvorming op basis van verkregen informatie. Dergelijke ondersteuning helpt objectiviteit in het proces te brengen, beelden en feiten te ontrafelen. Dit alles met een onafhankelijke, maar betrokken blik.

Niet alleen positieve geluiden over executive search

Er is weinig bekend over de ondersteuning door executive search (Faulconbridge, Beaverstock, Hall & Hewitson, 2009; Khurana, 2000). Enerzijds wordt benoemd dat executive search als intermediair optreedt en zodoende selecteurs ondersteunt bij hun selectievraagstuk (Khurana, 2000). Anderzijds wordt executive search aangemerkt als ‘derde die profiteert’, omdat sprake is van informatie-asymmetrie en een onevenwichtige machtsverhouding tussen search bureau en selecteurs. Bovendien dragen executive search bureaus vanuit deze optiek bij aan zogenaamde ‘new boy networks’, omdat zij een monopolie hebben op het aanwijzen en plaatsen van talent (Faulconbridge, Beaverstock, Hall & Hewitson, 2009; Allen, 2003). Succesvolle bestuurders worden vanuit dit negatieve perspectief niet gezien als personen die toegevoegde waarde leveren voor de organisaties waarvoor zij werken, maar vooral als degenen die hun persoonlijke netwerk weten te ontwikkelen en onderhouden, zodat zij mogelijkheden creëren om carrière te kunnen maken (Ibarra & Hunter, 2007).

Waarom betrekt u een executive search consultant?

Ondanks het uit handen geven van bepaalde activiteiten aan een executive searchbureau, is en blijft selectie de verantwoordelijkheid van u als selecteur. De reden voor de inhuur van een executive searchbureau is daarom van belang. Als u vanuit tijdgebrek kiest voor de inschakeling van een executive searchbureau, kunt u het executive searchbureau met u als opdrachtgever als partner in de selectie laten optrekken, in een gezamenlijke zoektocht. Het is echter ook mogelijk dat u zich onvoldoende verdiept in het selectieproces en een kennisgebrek daarmee een adequaat selectieproces in de weg staat. In dat geval is een executive searchbureau in staat om, zoals vanuit het negatieve perspectief suggereert, te profiteren van de beperkte kennis van u als opdrachtgever. Dit kunt u voorkomen door actief op zoek te gaan naar een bureau die de expertrol nadrukkelijk invult.

Beteor

Beteor kiest voor een actieve, betrokken houding als het gaat om selectie. Wij informeren en adviseren op basis van onze jarenlange kennis en ervaring en vinden het belangrijk dat de opdrachtgever duidelijk inzicht heeft gekregen in de afwegingen en besluiten die in het selectieproces spelen.
Zo ook ten aanzien van het betrekken van executive search. Het is meer dan alleen een consultant of een bureau met een goede reputatie, het gaat juist ook om die expertrol die al dan niet wordt ingevuld. Hier kunt u bewust naar vragen, welke rol het bureau wil en kan spelen.

In de afgelopen weken hebben wij laten zien dat wij er veel aan doen om onze opdrachtgevers optimaal voor te bereiden op het belangrijke selectieproces. Beteor vult de expertrol daarmee pro-actief en welbewust in.

Literatuur

Allen, J. (2003). Lost Geographies of Power. Oxford: Blackwell.
Britton, L. C., Clark, T. A. R., & Ball, D. F. (1992). Executive search and selection: imperfect theory or intractable industry?. Service Industries Journal,12 (2), 238-250.
Faulconbridge, J. R., Beaverstock, J. V., Hall, S., & Hewitson, A. (2009). The ‘war for talent’: the gatekeeper role of executive search firms in elite labour markets. Geoforum, 40 (5), 800-808.
Gallagher, N., &O’Leary, D. (2007). Recruitment 2020, How recruitment is changing and why it matters. Demos: London. Geraadpleegd op:
http://www.demos.co.uk/files/Recruitment%202020%20-%20web.pdf.
Gladwell, M. (2005). Intuïtie. De kracht van denken zonder erbij na te denken. Amsterdam/ Antwerpen: Uitgeverij Business Contact.
Ibarra, H., & Hunter, M. (2007). How leaders create and use networks. MTI FOUNDATION DAY, 35 (1), 101.
Jeong, S. (2011). Analytical Rigor in Executive Selection. Workforce Solutions Review Online, August/September 2011, 1-5.
Khurana, R. (2000). Three-party exchanges: The case of executive search firms and CEO search. Harvard Business School Working Paper.
Miles, A., & Sadler-Smith, E. (2014). “With recruitment I always feel I need to listen to my gut”: the role of intuition in employee selection. Personnel Review, 43, 4, 606-627.
Oosterling, M. (2019). Op zoek naar leiderschap.De top in non-profit organisaties bezien vanuit selectie. Alblasserdam: Ridderprint.
Sessa, V.I., Kaiser, R., Taylor, J.K., & Campbell, R.J. (1998). Executive selection: A research report on what works and what doesn’t. Greensboro, NC: Center for Creative Leadership.

Maarten Verkerk

Innovatie is de rode draad in het leven van Maarten Verkerk. Hij heeft veel ervaring met innovaties in de industrie en in de gezondheidszorg en is tegenwoordig actief op het gebied van innovaties in het onderwijs. In innovatie zoekt hij de verdieping.

Veel tijd kwijt aan een selectieprocedure?

Met de selectie-instrumenten van Beteor professionaliseer je het selectieproces van jouw organisatie. Een goede onderlegger van een intakeproces of selectiegesprek.

Deel dit bericht op

Share on facebook
Share on twitter
Share on whatsapp
Share on linkedin