Waar u op dient te letten voor een goed en gedegen selectieproces
In deel vijf van deze serie lichten we de essentiële afwegingen bij de vormgeving van het selectieproces toe. Veel van deze afwegingen worden niet expliciet geadresseerd, waardoor deze onvoldoende doordacht blijven, zo blijkt uit het onderzoek van Oosterling (2019).
Voor de kwaliteit van uw besluit is het essentieel dat u hier weet van heeft, en bewust afweegt hoe u uw selectieproces optimaal vormgeeft. Wist u bijvoorbeeld dat alleen al het doel dat u stelt voor de selectie van grote invloed is op de kandidaat die u benoemt?
Meer lezen
- Deel 1 uit deze serie van Morris Oosterling: ‘Het selectie instrumentarium: wat weet u ervan?’
- Deel 2: ‘Wat leert u uit interviews met kandidaten, en wat niet?’
- Deel 3: ‘Welke instrumenten zijn belangrijk naast interviews?’
- Deel 4: ‘Waarom het wenselijk is om belanghebbenden te betrekken in het selectieproces’
Deel 6: ‘De toekomst van selectie en executive search’
Het laatste deel: ‘De rol van executive search in het selectieproces’
Selectie: besluitvorming onder onzekerheid én tijdsdruk
Om te beginnen willen we nogmaals de kern aanstippen. Het selectieproces is bedoeld om de onzekerheid te verminderen ten aanzien van de selectie van een kandidaat uit een poule van vele mogelijke kandidaten. Was dat niet het geval, dan zouden we ad random een cv kunnen trekken en deze persoon aannemen. Het draait dus om het vertrouwen dat u heeft in uw besluit, vertrouwen op basis van de informatie die u heeft verkregen.
Hierbij speelt het kosten- en tijdaspect uiteraard ook een belangrijke rol. Anders zou u alle mogelijke informatie verzamelen en net zolang wikken en wegen, als ware het een mathematische vergelijking, tot de oplossing zich aandient. U verzamelt vooral de informatie, waarvan u verwacht dat deze bijdraagt aan het vertrouwen in uw besluit. Zo ontstaat het getrapte selectieproces.
Het doel bepaalt de uitkomst
Omdat we denken dat het doel duidelijk is, stellen we de vraag aan het begin niet meer. De meest geschikte en passende kandidaat moet benoemd worden. Maar wat is dat? Dit kan op twee manieren worden bezien (Kuhn, 2015). Onderzoek laat zien dat de manier van kijken de uitkomst van het selectieproces bepaalt (Born, 2007).
Bij het zoeken naar de beste kandidaat wordt informatie gezocht over mogelijke successen van de kandidaat, worden bijzondere kandidaten vaker geprefereerd en wordt vaker gebruik gemaakt van subjectieve en affectieve beoordelingen van kandidaten. Dit blijkt in de praktijk meestal de strategie (Oosterling, 2019).
In de alternatieve, preventieve werkwijze daarentegen wordt vooral gezocht naar informatie over mogelijk nadelig gedrag, bestaat er een preferentie voor de veiliger ogende kandidaat en er zal meer gebruik worden gemaakt van objectievere selectie-eisen en –instrumenten.
Kennis over selectie: u denkt te weten waar u over praat
Het blijkt dat selecteurs veelal een overmatig vertrouwen hebben in de mate waarin zij in staat zijn om kandidaten te beoordelen. Hierdoor wordt onvoldoende kennis over instrumenten opgehaald en vindt het selectieproces veelal routinematig plaats (Oosterling, 2019). Terwijl bekend is dat u eigenlijk juist meer kennis van het selectieproces nodig heeft om goede besluiten over het proces te nemen (Rynes, Colbert & Brown, 2002; Sessa, Kaiser, Taylor & Campbell, 1998). Zoals we in het eerste artikel lieten zien: kennis is onontbeerlijk.
Het functieprofiel biedt voldoende basis voor de beoordeling
In de eerste fase wordt een functieprofiel opgesteld, waarin de belangrijkste eisen voor en opdrachten aan kandidaten worden beschreven. Dit functieprofiel blijkt in de praktijk vaak weinig expliciet te worden gebruikt bij de beoordeling van kandidaten (Oosterling, 2019). Uit onderzoek weten we dat het effectiever is als er duidelijke functie-relevante criteria in het profiel staan en als deze meer bewust worden gebruikt als criteria bij de beoordeling van kandidaten (Sessa et al., 1998; Graves & Karren, 1992).
Het gekozen instrumentarium maakt een groot verschil in informatie
Om goede informatie over kandidaten te verkrijgen, kunnen diverse instrumenten worden ingezet. Het is belangrijk te bepalen welke informatie noodzakelijk is voor goede besluiten over kandidaten, en aan de hand van welke instrumenten deze informatie achterhaald kan worden. Zo zagen we in het tweede artikel dat interviews vooral voorspellende waarde hebben als deze gestructureerd worden afgenomen, en aan de hand van relevante functie-eisen vragen worden gesteld over werkgerelateerde situaties.
In een voorgaand artikel schreven we over de intelligentietest, de integriteitstoets en de werkgerelateerde opdracht. In het algemeen blijft de intelligentietest de beste voorspeller voor succesvol functioneren. Een integriteitstoets heeft meerwaarde om het karakter van kandidaten goed inzichtelijk te maken en op een correcte wijze mee te laten wegen in de besluitvorming over kandidaten. Indien dit past bij de eisen van de functie, kan een opdracht meerwaarde hebben, bijvoorbeeld ten aanzien van het strategisch denkniveau van kandidaten.
Selecteurs blijken soms te kiezen voor instrumenten met een lagere voorspellende waarde, om zo kandidaten niet af te schrikken. Het blijkt echter dat kandidaten best mee willen werken, als zij weten dat de voorspellende waarde van het instrument hoog is (Born, 2007). Natuurlijk kan het spannend en onzeker zijn voor een kandidaat, maar dat neemt niet weg dat u instrumenten kiest om goede voorspellende informatie te krijgen om uw belangrijke besluit op te baseren. U laat zo ook richting de kandidaten zien dat u het selectieproces serieus neemt.
Intuïtie en onderbuikgevoel zijn geen goede voorspeller bij selectie
In het selectieproces draait het erom vertrouwen te krijgen in uw beoordeling over kandidaten. In de praktijk blijkt dat u hiertoe het gevoel wilt krijgen dat u een “goede klik” heeft met de kandidaat (Oosterling, 2019). Je hoeft geen vrienden te worden, maar er moet wel een bepaalde chemie bestaan, zo stelt een van de respondenten. Waar deze “goede klik” of chemie uit bestaat is moeilijk uit te leggen vinden de respondenten: dat is intuïtie of onderbuikgevoel.
Deze intuïtie is in sommige gevallen een goede raadgever, maar bij selectie blijkt dit niet het geval te zijn (Gladwell, 2005). Er zijn te veel (onbewuste) vooroordelen die een rol spelen, die een negatieve invloed hebben op de kwaliteit van het besluit. Bovendien hebben vrouwen en minderheden hierdoor bij gelijke geschiktheid een kleinere kans om geselecteerd te worden (Lanaj & Hollenbeck, 2015; Gladwell, 2005). Het is dan ook belangrijk om beoordelingscriteria te hanteren die relateren aan de functie-eisen, en zo veel mogelijk weg te blijven van besluitvorming op basis van intuïtie of onderbuikgevoel.
Macht en invloed in het selectieproces
In een vorig artikel hebben we gekeken naar de betrokkenheid van belanghebbenden uit de organisatie. Dit helpt de kwaliteit van het besluit doordat er vanuit meerdere (waardevolle!) perspectieven naar de kandidaten wordt gekeken (Van Vugt & Ronay, 2013) en omdat er gewerkt wordt aan de legitimiteit van de kandidaat na zijn of haar aanstelling (Oosterling, 2019).
Al of niet betrokkenheid organiseren gaat over uw waarde oriëntatie, de wijze waarop u kijkt naar uw rol en verantwoordelijkheid, en of het volgens u passend is om daar anderen in te betrekken. Dit betekent ook dat u ten aanzien hiervan een risico-inschatting zult moeten maken. Er zijn immers ook afbreukrisico’s verbonden aan het betrekken van andere belanghebbenden, zoals we vorige week hebben besproken.
Literatuur
Gladwell, M. (2005). Intuïtie. De kracht van denken zonder erbij na te denken. Amsterdam/ Antwerpen: Uitgeverij Business Contact.
Graves, L. M., & Karren, R. J. (1992). Interviewer decision processes and effectiveness: an experimental policy‐capturing investigation. Personnel Psychology, 45 (2), p. 313-340.
Lanaj, K., & Hollenbeck, J. R. (2015). Leadership over-emergence in self-managing teams: The role of gender and countervailing biases. Academy of Management Journal, 58(5), p. 1476-1494.
Oosterling, M. (2019). Op zoek naar leiderschap. De top in non-profit organisaties bezien vanuit selectie. s.l.: Ridderprint.
Oosterling, M., Camps, Th.W.A. (in voorbereiding). Grondiger op zoek naar een passende bestuurder. Verplicht verantwoording over het selectieproces door de Raad van Toezicht. Goed Bestuur & Toezicht. September 2020.
Sessa, V.I., Kaiser, R., Taylor, J.K., & Campbell, R.J. (1998). Executive selection: A research report on what works and what doesn’t. Greensboro, NC: Center for Creative Leadership.
Veel tijd kwijt aan een selectieprocedure?
Met de selectie-instrumenten van Beteor professionaliseer je het selectieproces van jouw organisatie. Een goede onderlegger van een intakeproces of selectiegesprek.