PCPO Barendrecht Ridderkerk is een organisatie met ongeveer 4.000 leerlingen en ca. 500 medewerkers (ca. 370 fte). De stichting heeft 5 scholen in Ridderkerk en 6 in Barendrecht van gevarieerde grootte. 

PCPO Barendrecht Ridderkerk staat onderwijskundig, financieel en organisatorisch stabiel en beschikt over een gedegen netwerk. Deze organisatie heeft ambitie en wil in de toekomst vanuit vertrouwen en verbinding meer ruimte geven aan onderwijskundige innovatie en onderlinge samenwerking. Aandacht voor de ontwikkeling van de talenten van leerlingen en medewerkers is daarbij van groot belang. Kinderen wil je immers de kans geven om zich te ontwikkelen. Zo wil PCPO Barendrecht Ridderkerk ruimte geven aan de scholen en de kwaliteiten van individuele medewerkers inzetten.
PCPO Barendrecht Ridderkerk heeft naast een directeur-bestuurder een directeur personeel & onderwijs en een directeur bedrijfsvoering. Samen vormen zij het bovenschools management (BMT). Er is sprake van geregeld overleg tussen de directeur-bestuurder en de directeuren, GMR en raad van toezicht. De directeuren vormen op een aantal onderwerpen leerteams.


Context

• De schooldirecteuren zijn sterke, onderwijskundige leiders met veel inhoudelijke kennis. Zij zijn betrokken bij hun eigen school en bij de organisatie.
• De grootte van de scholen is gevarieerd.
• De ambitie is uitgesproken om in de toekomst de doelgroep van 0 tot 14 te bedienen en daarvoor samenwerking met relevante partners te verbeteren.
• De organisatie heeft een christelijke identiteit: iedereen is welkom en krijgt gelijke kansen.

De opdracht 

• Intern en extern uitdragen van trots op de mooie organisatie die PCPO Barendrecht Ridderkerk is.
• Vanuit de organisatorische basis meer focus gaan leggen op onderlinge verbinding, transparantie, onderwijsvernieuwing en ontwikkeling van mensen. 
• Een duidelijke verdeling van taken, rollen en verantwoordelijkheden tussen directeur-bestuurder, schooldirecteuren en bestuurskantoor tot stand brengen.
• In overleg met de schooldirecteuren komen tot heldere, onderbouwde kaders.
• Schooldirecteuren en het bestuurskantoor inspireren, stimuleren en faciliteren om samen te werken. Dat geldt ook voor de schooldirecteuren onderling.
• Een impuls geven aan de dienstverlening, kwaliteit en professionalisering van het bestuurskantoor. 
• Creëren van ruimte, ambitie en aandacht voor de resultaten met betrekking tot de kwaliteit van het onderwijs en de leerresultaten van de kinderen. De uitdaging aan willen gaan om maximale verantwoordelijkheid bij de teams neer te leggen voor de onderwijsinhoudelijke koers.
• Aandacht besteden aan open en eenduidige communicatie, het toelichten van genomen besluiten en een planmatige manier van werken.
• Nieuw strategisch beleid gaan ontwikkelen met veel input vanaf de werkvloer en een focus op onderwijsinhoud, kwaliteit, IKC-vorming en een eigentijdse visie op christelijk onderwijs. Medewerkers vervolgens aansturen op strategie en ervoor zorgen dat teamdoelen stroken met strategische doelen.
• Versterken van de professionele cultuur en medewerkers stimuleren om over en weer feedback te geven en te ontvangen. Stimuleren van kennisontwikkeling (effectieve didactiek en evidence informed), zodat een koers ingezet wordt vanuit deskundigheid en om te werken aan professioneel vakmanschap.

Persoonlijkheidsprofiel

• Koersvast ontwikkelen: vanuit ambitie, sterke strategische betrokkenheid, identiteit, visie op IKC’s ruimte bieden voor verschillen en (onderwijskundige) ontwikkelingen aanmoedigen en helpen realiseren. Samen een koers kunnen bepalen en daaraan vasthouden. Waar mogelijk inzetten op gemeenschappelijke en onderbouwde besluiten en waar nodig daadkrachtig optreden. 
• Oog voor een ieder: oprechte belangstelling tonen voor ervaringen en werkzaamheden van schooldirecteuren, medewerkers en leerlingen. Medewerkers kunnen inspireren en actief betrekken bij ontwikkelingen. Een luisterend oor bieden en openstaan voor ideeën van anderen. Gericht op samenwerking met alle betrokken partijen bij de organisatie; intern en extern. Een breed netwerk kunnen uitbouwen en onderhouden. 
• Toekomst & identiteit: op het gebied van identiteit een voorbeeldfunctie kunnen vervullen en handelen naar de normen en waarden van de Bijbel. Kansen voor de toekomstige ontwikkeling van de organisatie signaleren en benutten. 
• Positie bepalen: zich kunnen handhaven in een breed krachtenveld. Eenvoudig kunnen schakelen tussen operationele, tactische en strategische vraagstukken. Betrokken, benaderbaar en politiek-bestuurlijk sensitief. Innovatief op het gebied van marketing zowel intern (werven van personeel) als extern (een duidelijke koers zichtbaar voor ouders).
• Persoonlijke ontwikkeling: kunnen verbinden, kritisch reflecteren en relativeren. Integer, proactief en werken vanuit professionele ruimte en vertrouwen geven. Bottom-up waar het kan, top-down waar nodig.

Selectie-eisen

• Bestuurlijke ervaring in een onderwijsorganisatie.
• Ervaring met het aansturen van veranderprocessen.
• Ervaring met ontwikkelen en implementeren van (strategisch) beleid.
• Kennis van onderwijs, bedrijfsvoering en HR.
• Kerkelijk meelevend.

Selectiewensen

• Ervaring in het PO.
• Ervaring met IKC-vorming.