Waarom de koers vastloopt, ondanks heldere ambities

We zijn er: een heldere ambitie met een concreet plan. Het hele team is erbij betrokken; de omgeving is niet vergeten; oplossingen voor de toekomst zijn beschreven. Toch ontbreekt er vervolgens iets. De gestelde doelen worden niet behaald, er is spanning in het teamoverleg, gemopper bereikt steeds vaker jouw bureau.

De gestelde koers, die bij de start zo logisch klonk, wordt in twijfel getrokken of lijkt bij mensen niet meer in zicht. Ligt het probleem bij de koers of bij de organisatie die deze moet dragen?

De eerste reflex is zelden de juiste

Als een bestuurder of schoolleider met vergelijkbare vragen over een koers of (school)plan bij mij als adviseur aanklopt, gaat het gesprek al snel over de mensen. Dat is logisch: onderwijs draait om mensen, dus daar ligt waarschijnlijk de oplossing.

“Er heerst bij ons een familiecultuur”. Wanneer er ergens in de organisatie iets niet beweegt zoals het bedoeld is, grijpen we vaak naar cultuur als de hoofdoorzaak. Los van de neiging om hier een verklaring in te vinden, zijn er daarnaast twee andere zaken die het zoeken naar een mogelijke oplossing hier complexer maken.

Ten eerste is de definitie van cultuur een ongrijpbaar iets. Er zijn modellen die verschillende kleuren en smaken geven, maar elke cultuur is écht uniek. Ten tweede vertrekt een cultuur net zo langzaam als die is ontstaan. Dat bevindt zich in het gedrag en de gezamenlijke overtuigingen, de haarvaten van je organisatie. Als je weg wil blijven bij rigoureuze interventies, zoals het vervangen van mensen, dan zal je bij cultuur dus geduld moeten hebben.

“Die loopt nooit mee en zeurt altijd over hoe het ‘vroeger’ was.” Wanneer het team niet meebeweegt in de geplande richting, zijn er altijd collega’s bij wie dit merkbaar is. De neiging is om te zoeken naar een oplossing voor de negativiteit van deze ogenschijnlijk losstaande ‘tegenwerkers’. Maar zijn ze de oorzaak of misschien een symptoom? Spreken ze misschien uit wat meer mensen voelen? Zit er wellicht een waardevolle boodschap achter?

Eerst een stapje achteruit

De mens staat natuurlijk centraal binnen de school, maar de inrichting daaromheen is veel groter dan die van een individu binnen een bestaande cultuur. Wanneer de beweging stokt, is het verstandig om even een stapje achteruit te nemen. Wat zorgt voor beweging in de richting die eerder gezamenlijk is vastgesteld? Wat remt het behalen van de doelen op dit moment juist af?

Eerlijk: “Zijn alle gestelde ambities realistisch?”

Verrassend vaak is het antwoord: “Nee, niet allemaal.” Een schoolleider of bestuurder stelt graag ambitieuze doelen en onderweg de verwachtingen bijstellen is eenvoudiger dan vooraf zeggen: dit wordt lastig. Maar dat initiële gevoel is wel van belang. De organisatie heeft wellicht minder draagkracht dan gehoopt. Welke signalen bevestigen dat initiële gevoel? Kan de organisatie die uitgezette koers wel dragen?

Leidinggevenden zien soms door de bomen het bos niet meer. Wie vragen ze voor wat en wie spreken ze waarop aan? Samen doen wil niet zeggen dat iedereen dezelfde verantwoordelijkheid draagt. Hoe kan je nog koersen als er geen (sturings)informatie uit de organisatie naar boven loopt en de verantwoordelijkheden niet naar beneden worden belegd?

In het onderwijs is er geen tekort aan goede ideeën of innovatieve oplossingen. Tel eens hoeveel zaadjes de afgelopen tijd ontsproten zijn die nooit tot een waardevolle bijdrage voor de school zijn uitgekomen? Deze noemen we hoopvol aan de start pilots en proeven. Hoeveel enthousiaste docenten begonnen aan iets veelbelovends, waarvan hun mooie idee langzaam een stille dood is gestorven? ‘Was het idee slecht, of was onze organisatie niet vatbaar voor vernieuwing?’ Een nieuwe koers vraagt om nieuwe impulsen. Maar als de tendens is dat ze het nooit lang volhouden, dan krijg je jouw mensen hier niet voor in beweging. 

We kennen de voorbeelden wel: een geweldig nieuw schoolgebouw met geen lokalen maar leerpleinen waar de docenten coachen en de leerlingen elkaar vanzelf ontmoeten. Veel van deze voorbeelden kennen helaas ook een frustrerende afloop met docenten die belemmerd worden in waar ze echt goed in zijn: lesgeven. Of leerlingen die verloren raken in de soep van eigen keuzes en zelfverantwoordelijkheid.Kiezen voor vernieuwing in een nieuwe koers is heel gezond. Maar durf kritisch te zijn: kan de onderwijsorganisatie daar dragend of flexibel in zijn? Een school waar klassikaal lesgeven is ingesleten, stapt niet zomaar over naar projectonderwijs. De urgentie voor ‘ander’ onderwijs kan nog zo groot zijn, als de organisatie van je onderwijs daar niet klaar voor is, gaat het vanzelf piepen en kraken.

Identificeer de juiste koersdragers​

Een koers zal gedragen moeten worden, maar door wie of wat dan? Een scherpe leidinggevende voelt aan welke elementen in de organisatie de koers dragen en welke elementen juist remmend zijn. Hierbij kan een blinde vlek ontstaan wanneer er wordt gewerkt vanuit een persoonlijke stijl of intuïtie. Zo worden sommige dragers automatisch vergeten of onderschat. Doe dan een stapje terug en herken waar het mogelijk stokt.

Een passende arbeidsorganisatie

Zorg dat de invulling van je arbeidsorganisatie aansluit bij de uitdagingen die in je koers of plan worden beschreven. Als er onderdelen van het plan cruciaal zijn voor de toekomst, richt de organisatie dan zo in dat dit wordt belegd.  “Gedeelde verantwoordelijkheid is géén verantwoordelijkheid”. 

Ben bij elk besluit scherp:

  • Wie is verantwoordelijk voor de uitvoering van deze taak?
  • Wie is ‘accountable’ voor het eindresultaat en maakt de cruciale beslissingen?
  • Wie wordt geraadpleegd voordat de taak klaar is?
  • Wie wordt op de hoogte gehouden van de voortgang?

 

Deze scherpte voelt wellicht soms als de taak van een ‘politieagent’ en staat haaks op het vertrouwen dat je de mensen wilt geven. Toch wil elke professional ergens eigenaar van zijn en successen vieren die daarbij horen. Als leidinggevende gun je mensen de juiste kaders. Ga voor vrijheid en geen vrijblijvendheid.

Juist leiderschap

Leiderschap gaat verder dan de leiderschapsstijl die wordt ingezet om mensen optimaal te motiveren om samen de schouders eronder te zetten. Zeker wanneer de organisatie groter is dan één leidinggevende. Juist leiderschap wordt dan een bepaalde filosofie die bij de leden van jouw leidinggevende team breed terugkomt, liefst bij elke beslissing in hun dagelijkse handelen.

  • Stuur je op teamverantwoordelijkheid of op individuele verantwoordelijkheid?
  • Als er een vuurtje ontstaat, blus je het zelf of blijf je op je handen zitten?
  • Moet iedereen eerst overtuigd zijn voordat er gestart kan worden?
  • Vertrekt ontwikkeling vanuit vertrouwen of vanuit controle?

 

Indien er een nieuwe koers is bepaald, dan is de laatste vraag zeker passend. Des te groter de koersverandering, des te groter is de noodzaak om deze vraag te stellen: ‘Past mijn leiderschap nog bij de gekozen koers?’ 

De basis op orde

Waarop kunnen ambities worden behaald, als de basis ontbreekt? Een basis heeft een gezonde instroom, genoeg kwalitatief personeel, passende huisvesting en een sluitende begroting. Het zijn de basisvoorwaarden die elke school nodig heeft om goed onderwijs te kunnen verzorgen. Indien een basisvoorwaarde mist, verbloem dit dan niet met inspirerende ambities in een koers. Durf de vinger op de zere plek te leggen en pak het aan vanuit de kracht die al in je team aanwezig is. Een schoolplan gevuld met luchtkastelen zal vroeg of laat ingehaald worden door de werkelijkheid.

Van mooie woorden op papier naar werkelijkheid​

Bij de begeleiding van scholen ga ik steeds uit van dezelfde drie vragen:

  1. Wat is onze visie?
  2. Welke koers gaat ons dichter bij die visie brengen?
  3. Hoe richten we de organisatie in om die koers te kunnen varen?

 

De aandacht gaat snel uit naar de eerste twee vragen. Ze worden formeel vastgelegd en staan daarom rood omcirkeld in de agenda. Leidinggevenden die de tijd en energie nemen om samen met het team bij deze twee vragen stil te staan, komen samen tot een waardevol vertrekpunt. Maar de antwoorden op vraag drie zorgen ervoor dat de mooie woorden op papier ook daadwerkelijk verwezenlijkt worden. De inrichting wordt vaker als gegeven gezien of vergeten in de haast van de dagelijkse zaken.

Maar als je met je team successen wil behalen, dan moet de organisatie niet alleen weten waar ze naartoe wil, maar ook gebouwd zijn om daar te komen.

Het Koersdragersmodel​

Omdat de eerste reflex niet altijd de juiste is, omdat soms een stapje achteruit nemen niet vanzelf gebeurt, omdat de derde vraag snel vergeten wordt, hebben mijn collega Martijn Visser en ik het Koersdragersmodel ontwikkeld. Een eenvoudig overzicht van tien dragers van de koers binnen de organisatie. Elke drager kan op de juiste manier worden ingericht, zodat deze optimaal de ingeslagen koers kan dragen, maar tevens vertragend werkt wanneer deze incongruent staat ten opzichte van de koers.

Martijn Visser en Niels Roelofs brengen de dragers van jouw school in beeld en kijken samen naar wat passend zou zijn voor jouw organisatie. We lopen graag een stukje mee om ervoor te zorgen dat jullie weer optimaal kunnen koersen.