Case 1
Verandering van denken en doen
Organisaties bestaan uit mensen. Mensen die elkaar continu beïnvloeden vanuit hun eigen overtuigingen, drijfveren en motieven. Bij het implementeren van innovaties is het belangrijk dat iedereen betrokken en gemotiveerd is om samen met jou te innoveren. Daarvoor moet je de benodigde energie voor het implementeren goed organiseren. Dat gaat om een verandering van denken en doen.
Dat betekent, samen ontdekken waarom je een innovatie moet implementeren, samen een beeld ontwikkelen hoe je als onderwijsorganisatie het beste kunt implementeren en samen gerichte activiteiten uitvoeren om de implementatie op een soepele wijze te laten verlopen.
Veranderen op drie niveaus
Bij een efficiënte implementatie van innovatie vinden er op drie niveaus van de organisatie veranderingen plaats:
- Veranderen op individueel niveau.
- Veranderen op groepsniveau.
- Veranderen in de stijl van leidinggeven.
Videoserie: innovatie in het onderwijs
Bekijk ook de videoserie van Maarten Verkerk, expert op het gebied van het succesvol implementeren van innovaties in organisaties. In deze videoserie bespreekt Maarten in acht video’s het zevenstappenplan voor een strategische benadering voor innovatie in het onderwijs. Hieronder vind je de introductie van de videoserie. Wil je de gehele serie zien? Kijk dan hier.
Veranderen op individueel niveau
Waarom gaan sommige medewerkers voor innovatie en andere niet? Hoe kunnen we leiding en medewerkers motiveren om open te staan voor het implementeren van innovaties? Om op deze vragen een antwoord te geven grijpen we terug op het werk van de onderzoekers Edward Deci en Richard Ryan die bekend zijn geworden door hun theorie over motivatie. Zij benadrukken het belang van intrinsieke motivatie: motivatie van binnenuit.
Intrinsieke motivatie van medewerkers kun je verhogen door in te spelen op drie aangeboren basisbehoeften van de mens: competentie, sociale verbondenheid en autonomie. Competentie gaat over het vermogen van een medewerker om de gewenste resultaten voor de organisatie te kunnen behalen. Sociale verbondenheid heeft betrekking op de verbondenheid die je voelt met je collega’s en anderen waarmee je samenwerkt. Autonomie heeft betrekking op de universele drang om je eigen leven vorm te kunnen geven.
Veranderen op groepsniveau
Laten we maar meteen met de deur in huis vallen: doelgerichte samenwerking om innovaties te implementeren moet ‘uit het hart’ komen (intrinsieke motivatie!). Als mensen op individueel niveau niet van harte met elkaar willen samenwerken dan zal de groep niet erg effectief zijn. Het is niet vanzelfsprekend dat het omgekeerde ook geldt. Soms heb je een groep gemotiveerde mensen die als groep niet goed samenwerken. Het lukt gewoonweg niet. Hoe komt dat dan?
Je kunt op drie verschillende manieren kijken naar groepsprocessen: inhoud, procedures en processen. Bij ‘inhoud’ gaat het om de doelen die je met elkaar wilt bereiken en de kennis en vaardigheden die je daarvoor nodig hebt. Bij ‘procedures’ draait het om de afspraken die je met elkaar maakt om effectief samen te werken. En bij ‘processen’ staat de interactie tussen mensen en de kwaliteit van hun samenwerkingsproces centraal.
Op al deze drie punten kunnen spanningen ontstaan die de implementatie van een innovatie belemmeren. Groepsprocessen zijn altijd spannend. Als groepsprocessen niet goed lopen is het vaak belangrijk om iemand van buiten te vragen om de oorzaken daarvan op te sporen. Een derde kan gemakkelijker kijken wat er gebeurt, de observaties in discussie brengen en zo belemmerende factoren wegnemen.
Veranderen in de stijl van leidinggeven
Hoe geef je leiding aan veranderingen? Hoe kun je innovatie managen? Uit de praktijk blijkt dat dat alleen goed kan als je die veranderingen en innovaties kunt verbinden met je eigen waarden en motieven. Met andere woorden, je moet zelf durven aangeven waarom jij als bestuurder achter de veranderingen staat en waarom je kiest voor een bepaalde innovatie. Het gaat hier, om het maar even poëtisch uit te drukken, om de taal van het hart.
De veranderende rol van de manager/bestuurder karakteriseren we met drie bewegingen. De eerste beweging is van controle en beheersing naar inspiratie en kaders. Deze beweging geeft medewerkers de ruimte om creatief te denken en om te gaan met het onvoorspelbare van het implementeren van innovaties. De tweede beweging is die van hiërarchisch leiderschap naar team-based leiderschap.
In deze beweging worden de verantwoordelijkheden voor de implementatie lager in de organisatie gelegd. Namelijk in het team waarin alle disciplines aanwezig zijn die je nodig hebt om een implementatie te laten slagen. De derde beweging is die van consensus naar deep democracy. Bij het implementeren bij innovaties moet je veel beslissingen nemen. Het ideaal is dat alle ‘neuzen in dezelfde richting staan’. In de praktijk beslist vaak de meerderheid en leggen anderen zich daar bij neer. De kern van deep democracy is dat de ‘wijsheid van de minderheid’ ook gehonoreerd wordt waardoor iedereen zich ‘van harte’ schaart achter de gemaakte afspraken en de implementatie soepel verloopt.