Eigenaarschap in teams bevorderen: een casestudy van duurzame ontwikkeling
In anderhalf jaar tijd van zorgenkindje naar één van de best presterende afdelingen. Het kan! Bij Beteor geloven we dat eigenaarschap in teams cruciaal is voor duurzame ontwikkeling. In deze casestudy laten we zien hoe we met het team Verpakking van een grote farmaceut eigenaarschap hebben bevorderd en opmerkelijke resultaten hebben behaald. We hebben gekeken naar strategie, structuur & besturing, teamontwikkeling en leiderschap. En dat allemaal tegelijk. Want het blijkt steeds weer dat je alleen dan écht duurzame ontwikkeling creëert!
Leerzame klantcase
Eind 2022 ging ik, Mark Haans, op gesprek bij het MT van de afdeling Verpakking van een grote farmaceut. Ze ervoeren een gebrek aan eigenaarschap op de vloer. Dit merkten ze onder andere aan een ziekteverzuim van meer dan 10% en een medewerkerstevredenheid die het laagste was van de hele site. De gemiddelde productieresultaten waren redelijk, maar er was nog ruimte voor verbetering.
Anderhalf jaar later. Het is nu mei 2024. De laatste medewerkerstevredenheidcijfers zijn binnen. De afdeling Verpakking is nu de op één na best presterende afdeling. ! En dat is nog niet alles. De ziekteverzuimcijfers zijn flink gedaald en de productieresultaten zijn gestegen.
Voor ons bewijst dit dat een echte organisatieoptimalisatie:
- Gaat over mensen (je duurste kostenpost) én resultaten tegelijk;
- Zich niet laat vangen met snelle acties, voorgeprogrammeerde stappenplannen of een aanpak op deelstukken;
- Succes oplevert dankzij consequent handelen, geloof in de aanpak én doorzettingsvermogen.
Deze uitdaging is het MT van de afdeling Verpakking aangegaan! Een inspirerende case die we graag met je delen. We nemen je in deze blog mee in onze visie en aanpak bij deze opdracht.
Het belang van eigenaarschap in teams
Eigenaarschap is iets wat elke manager graag wil zien in zijn of haar afdeling of team. Het is echter niet iets wat je erin kunt ‘managen’.
- Eigenaarschap in teams ontstaat wanneer medewerkers serieus genomen en gehoord worden, regelruimte en regelvermogen hebben, en ervaren dat hun inspanningen leiden tot tastbare resultaten.
Dialoogsessies
Het afgelopen jaar hebben we bij de afdeling Verpakking veel aandacht besteed aan het meenemen van alle medewerkers in de strategie van de afdeling en het waarom erachter. In dialoogsessies konden ze hierover meepraten. Bij aanvang hebben we arenadiscussies georganiseerd waarbij het personeel mocht vertellen waarvan ze last hadden in het werk en hoe het beter zou kunnen. Hierdoor werd eigenaarschap in het team gestimuleerd. Deze input hebben we heel actief gebruikt in het bepalen van de vervolgstappen en in de aankondigingen ervan. Later waren er halfjaarlijkse bijeenkomsten waarin strategie, aanpak en resultaten steeds centraal stonden. Het effect? Teamleden vonden de overkoepelende doelen veel helderder. Daardoor werd het makkelijker om vast te houden aan de afgeleide doelstellingen voor de verschillende teams.
“De aanpak grijpt in op strategie, structuur & besturing, teamontwikkeling en leiderschap tegelijk”
Zinvol werk
Mensen gedijen het beste als ze hun werk als zinvol ervaren. Om dit te bereiken, is het van belang veel aandacht te besteden aan het overkoepelende doel. Het liefst in de vorm van een “purpose” of “lonkend perspectief”, dat ook voor de medewerkers in de operationele teams betekenis heeft. Dit is de basis voor het ontwikkelen van een zekere mate van trots: “ons werk is belangrijk en doet ertoe”.
Daarnaast willen medewerkers graag weten wat er op hen afkomt. En vooral hoe ze hieraan zelf kunnen bijdragen. Dit bereik je als je de strategie uitlegt en koppelt aan heldere prioriteiten en keuzes die de organisatie of de afdeling moet maken om het doel te kunnen bereiken. Vervolgens vertaal je de strategie (de hele taart) naar taartpuntjes per afdeling of zelfs per team. Want dan maak je helder wat de toegevoegde waarde van een afdeling of team is om het doel te bereiken. Je maakt een effectieve sturing compleet door ook nog aan te geven hoe de voortgang op de diverse resultaatgebieden gemeten kan worden en wat realistische maar uitdagende concrete doelen zijn.
Logische structuur
Deze logica geldt alleen maar als de organisatie gestructureerd is in afdelingen of teams, zodat zij aan een selectie van de doelen kunnen werken. Hoe zelfstandiger afdelingen of teams zijn, hoe beter dat het werkt. Door een goede structuur te kiezen, garandeer je dat de teamleden aan een helder doel kunnen werken dat ze ook nog (grotendeels) zelf kunnen beïnvloeden. Dit zijn fundamentele voorwaarden voor het kunnen ontstaan van eigenaarschap in teams.
Regelruimte
Zelfstandig werken betekent dat teams de middelen (machines, mensen en benodigde informatie) beschikbaar hebben én zelf regelruimte en regelvermogen hebben om keuzes te kunnen maken. Keuzes over hoe ze de resultaten willen behalen.
Regelruimte en regelvermogen delegeren betekent ook dat leiderschap op een congruente manier wordt ingevuld. Er is dan geen plaats meer voor directieve stijlen van leidinggeven waarin de leidinggevende alle problemen oplost en veel instructies geeft over hoe het werk gedaan moet worden.
Dit betekent dat de leidinggevende primair zorgt dat het team vooruit kan en alle voorwaarden schept. Daarna helpt de leidinggevende teamleden om problemen op te lossen, in plaats van deze zelf op te lossen. Dit vergt een subtiel spel van balanceren tussen operationele druk (het werk moet wel af) en pas zo laat mogelijk problemen overnemen.
Congruent leiderschap
Parralel daaraan zijn we binnen Verpakking een leiderschapsprogramma gestart om congruent leiderschap te realiseren. Samen met alle leidinggevenden hebben we eerst de verschillende rollen en de toegevoegde waarde van elke rol (lees : ‘elke laag leidinggevenden’) omschreven. In dat proces waren de strategische uitgangspunten leidend, waaronder de doelen voor de ontwikkeling van de teams en het creëren van eigenaarschap.
Het resultaat? Een set rolbeschrijvingen waarin staat hoe het spel tussen de verschillende niveaus leidinggevenden gespeeld zou moeten worden om een eenduidige besturing van de afdeling te creëren. Zónder overlappende verantwoordelijkheden. Daarbij omschreven we ook welke stijl het beste is om het beoogde resultaat te bereiken. Binnen de afdeling Verpakking is dit element van de strategie gedoopt tot GPTW (great place to work). Op dit moment geven we een follow-up aan het leiderschapsprogramma met individuele coaching, intervisie en gerichte verdiepende sessies op specifieke thema’s. Hierin proberen we zoveel mogelijk te oefenen.
Regelvermogen geven
Wat we nog meer hebben gedaan bij team Verpakking? We hebben gezocht naar een manier om op teamniveau regelvermogen te geven, zonder meteen al de dagelijkse operatie aan te passen. Hoe? Door het verbeteroverleg te introduceren. Dit is een teambijeenkomst waarin medewerkers de ruimte en tijd krijgen om aan verbeteringen te werken waarvoor ze zelf kunnen kiezen.
Thermometer voor voortgang
Tegelijk zijn we veel meer gaan communiceren over de voortgang (zoals acties) en resultaten. Ook hebben we de resultaten van het verbeteroverleg zichtbaar gemaakt. Op dit moment werken we aan een grote thermometer op de afdeling waarin met ballen de voortgang en resultaten van alle verbeteracties te zien zijn. Doel bereikt? Dan is de beloning een feestelijk moment om het succes te vieren. Veranderkundig gezien laten we hier de beleving van “zelf (door eigen keuzes en handelen) resultaten boeken” zijn werk doen om voldoening en eigenaarschap te creëren.
Teamvorming stimuleren
Met de operationele teams stimuleren we teamvorming door het verbeteroverleg en andere teambuildingactiviteiten. Het doel? Dat de teams hechter worden en de teamleden elkaar steeds beter leren kennen en vertrouwen. Lencioni heeft al aangetoond dat dit letterlijk het fundament is voor goed presterende teams!
Interne communicatie
Om alle kleine stapjes goed te verzilveren, is interne communicatie noodzakelijk. En natuurlijk in een aansprekende vorm. Zo kunnen ook de mensen die even niet direct betrokken zijn bij acties of bijeenkomsten toch volgen hoe het gaat. Bij afdeling Verpakking ligt er een mooie kans om dit nog beter te doen.
Successen behalen en vasthouden
We merken bij Beteor vaak dat dit soort veranderprocessen vooraf lastig uit te leggen zijn. Dit kun je niet in een eenvoudige offerte vangen. Er komt meer bij kijken dan veel organisaties denken. Veel opdrachtgevers kiezen er niet voor, omdat er veel losse eindjes zijn. Je weet vooraf nooit precies aan welke knoppen we moeten draaien en wat er gaat gebeuren. Gelukkig heeft het MT van Verpakking het vertrouwen gehad om ‘ja’ te zeggen tegen een veranderproces waarin de “brug gebouwd wordt terwijl we eroverheen lopen”. Ze hebben vertrouwen gehad in de aanpak en bouwstenen die we aan de voorkant gepresenteerd hebben, én – nu ruim een jaar later – kunnen we zeggen: met resultaat.
Doorzetten en volhouden
Nog een laatste noot: dit soort verbetertrajecten gaan om hele fundamentele processen die echt niet alleen maar goed gaan. Zoals zo vaak gaat het op en neer. Het vergt doorzettingsvermogen om steeds tijdens de tweewekelijkse evaluatie en regieafspraken de positieve voortgang te zien en iets te verzinnen voor de aspecten die tegenvallen. Het vraagt van leidinggevenden dat zij over hun eigen schaduw heenstappen en vertrouwde aanpakken loslaten om nieuwe aanpakken een kans te geven. Mijn complimenten voor alle teamleden van Verpakking die dit hebben volgehouden. Onze opdrachtgever krijgt nu vragen van collega’s uit andere teams over hoe hij deze enorme verbetering voor elkaar heeft gekregen. En dat vind ik dan weer een mooi compliment voor de bijdrage die wij, vanaf de zijlijn maar wél met de voeten in de klei, geleverd hebben.
Resultaten van duurzame ontwikkeling door eigenaarschap
De resultaten spreken voor zich. In anderhalf jaar tijd is de medewerkerstevredenheid gestegen en het ziekteverzuim gedaald. De afdeling Verpakking is nu een van de best presterende afdelingen. Deze case toont aan dat eigenaarschap in teams leidt tot duurzame ontwikkeling en betere prestaties
Bij Beteor zien we dagelijks de voordelen van eigenaarschap in teams. Door eigenaarschap te bevorderen, creëren we niet alleen een prettige werkomgeving, maar ook duurzame resultaten voor onze klanten.