Het selectie instrumentarium: wat weet u ervan?

Recent introduceerden wij een reeks van artikelen over werving en selectie met als overkoepelend thema: ‘optimale resultaten van uw werving en selectie’.
Werving en selectie is van oudsher een praktisch en ook pragmatisch vakgebied. Zelfs op het hoogste niveau blijkt dat het een routinematig wordt aangepakt (Oosterling, 2019). Wij weten echter dat er meer bij komt kijken en ons doel met deze reeks artikelen is om u inzichten mee te geven om uw eigen selectiepraktijk te verbeteren. In de komende weken komt Beteor met een reeks op wetenschap gebaseerde inzichten die bijdragen aan uw werving en selectie tijdens, maar vooral ook na corona. Want hoewel we nu nog online activiteiten ontplooien, dit zal waarschijnlijk niet altijd het geval blijven. In deze eerste bijdrage gaan we in op kennis van selectie. De weken erna leest u meer over de volgende onderwerpen:
  • Wat leer je uit interviews met kandidaten, en wat niet?
  • Welke instrumenten hebben nut naast interviews met kandidaten?
  • Waarom is het belangrijk om belanghebbenden uit de organisatie te betrekken?
  • Wat zijn de grootste valkuilen bij werving en selectie?
  • Waarom kan een executive search consultant meerwaarde hebben, maar heeft hij dit lang niet altijd?
  • Welke bijdrage heeft executive search in de toekomst?

Het routinematige selectieproces

Als een vacature ontstaat, dan is het proces vaak snel uitgedacht. Eerst komt er een vacaturetekst, en er worden kandidaten geworven. Een vacaturetekst wordt opgesteld en uitgezet via sociale media en website. Vaak ontvangt u vele brieven en begint uw zoektocht naar die ene allerbeste kandidaat. U leest de brieven en bekijkt de cv’s. Op basis van de cv’s en motivatiebrieven worden enkele kandidaten uitgenodigd voor een of meerdere gespreksrondes. Vaak weet u het al na het schudden van de hand: ja deze kandidaat past of nee deze kandidaat past niet. U stelt een aantal vragen over motivatie, over goede en slechte eigenschappen en over ervaringen van de kandidaat in zijn of haar eerdere functies.
Op basis van de informatie uit deze gesprekken heeft u een goede keuze kunnen maken, tenminste, dat vindt u zelf. Over het algemeen bent u ook tevreden over deze gangbare werkwijze, omdat het de verwachte resultaten oplevert. Als manager, directeur of bestuurder heeft u veel ervaring met selectie, en u heeft deze routine in de loop van jaren opgebouwd.
Er is een grote hoeveelheid wetenschappelijke literatuur die laat zien dat dit de meest voorkomende vorm van selectie is, maar ook een vorm die vaker leidt tot mislukkingen. Oftewel, als er goede resultaten worden behaald door de kandidaat, dan lijkt dat soms meer geluk dan wijsheid. Het is bovendien goed beschouwd ook erg moeilijk om op basis van dit proces tot een goede keuze te komen.

Kennis van selectie

Het selectieproces is een getrapt proces, waarin u steeds meer te weten komt over een kleiner aantal kandidaten, totdat u besluit: deze kandidaat nemen we aan. Aan de hand van informatie, die u op verschillende manieren verkrijgt, maakt u elke keer een inschatting in hoeverre u deze kandidaat op deze positie in uw organisatie werkzaam ziet. Kan hij of zij het? Past hij of zij in het team? Heeft hij of zij de juiste uitstraling en persoonlijkheid?
Kennis over het selectieproces is belangrijk om te weten waarom u bepaalde zaken wel of juist niet moet doen. Met meer kennis over de waarde van instrumenten bent u beter in staat om een goede afweging te maken. Uit onderzoek uitgevoerd door Rynes, Colbert en Brown in 2002 blijkt dat het veel selecteurs ontbreekt aan kennis over het selectieproces. In dit onderzoek zijn diverse stellingen voorgelegd, met de vraag of deze juist of onjuist zijn. We nemen er een aantal met u door.
  1. Gemiddeld genomen is zorgvuldigheid een minder goede voorspeller voor toekomstig functioneren van een kandidaat, dan intelligentie
    Intelligentie blijkt de belangrijkste voorspeller te zijn of iemand een functie goed kan uitoefenen, of niet. Dit effect neemt toe, naarmate de functie complexer wordt. Intelligentie zorgt ervoor dat iemand kan leren wat nodig is om de functie uit te oefenen, zorgvuldigheid op zich is hiertoe niet voldoende. De stelling is dus juist.

  2. Organisaties die in het selectieproces letten op de waarden van kandidaten presteren beter dan organisaties die letten op intelligentie
    Hoewel waarden in veel organisaties erg belangrijk worden gevonden, blijkt dat het geen goede voorspeller is voor het functioneren van iemand in de organisatie. Dit komt doordat waarden niet zo eenduidig zijn en vooral besluitvorming sturen, niet zozeer prestaties. Evenals bij de eerste stelling blijkt intelligentie de belangrijkste voorspeller. Ook deze stelling is onjuist.

  3. De beste selectie interviews zijn specifiek gericht op de achtergrond van individuele kandidaten
    We zijn in gesprekken vaak geneigd om de andere persoon centraal te stellen en zo veel over die ene persoon te weten te komen. Dit blijkt echter een averechts effect te hebben op effectiviteit van het interview. Dit heeft te maken dat kandidaten hierdoor niet goed vergeleken kunnen worden op die aspecten die belangrijk zijn voor de uitoefening van de functie. Deze stelling is onjuist.

  4. Omdat veel mensen liegen in een integriteitstoets, is de integriteitstoets niet geschikt om te voorspellen of iemand zal profiteren van een nieuwe werkgever
    Op een later moment gaan we dieper in op de waarde van de integriteitstoets. Deze blijkt erg robuust, en heeft een hoge voorspellende waarde. Ook al liegen kandidaten bij de toets, dan nog blijft de validiteit van het instrument relatief hoog. Ook deze stelling is dus onjuist.

  5. Een probleem met integriteitstoetsen is dat mensen met een migratieachtergrond er vaak minder goed uitkomen, ook al is dat niet terecht
    Dit is natuurlijk een belangrijk vraagstuk, een selectieproces moet wel even goede kansen bieden aan alle kandidaten. Hoewel dit probleem zich wel voordoet bij intelligentietesten, blijken mensen met een migratieachtergrond niet slechter uit de integriteitstoets te komen. Er moet dus voorzichtig omgegegaan worden met het inzetten van intelligentietesten, maar niet met integriteitstoetsen. De stelling is onjuist.

  6. Er is een groot verschil in de mate waarin persoonlijkheidstesten voorspellen of een kandidaat succesvol zal zijn in een functie
    Verschillende bureaus kiezen voor verschillende persoonlijkheidstesten om selecteurs te ondersteunen bij het besluitvormingsproces. Het blijkt dat sommige instrumenten een redelijke voorspeller zijn voor toekomstig functioneren, terwijl anderen dat helemaal niet zijn. Het is daarom belangrijk dat u goed oplet hoe u een persoonlijkheidstest gebruikt in het selectieproces. Deze stelling is juist.
Het ene instrument is beter om voorspellende informatie te achterhalen dan het andere. Zo zal een intelligentietest meer zeggen of iemand goed zal functioneren in een functie, dan een handschriftanalyse. De grote meta-analyse van Schmidt en Hunter uit 1998 geldt nog steeds als het belangrijkste overzicht van instrumenten en hun waarde in de arbeids- en organisatiepsychologie. Wij delen dit overzicht bij deze graag met u, zodat u kennis heeft van de voorspellende waarde van instrumenten. Dit zijn de onderzochte instrumenten, met afnemende voorspellende waarde (r):

Selectieinstrumenten en hun voorspellende waarde:

  • ‘Work sample’ test (r=0.54)
  • Intelligentietest (r=0.51)
  • Gestructureerd interview (r=0.51)
  • Beoordelingen van gelijke anderen (r=0.49)
  • Integriteitstoets (r=0.41)
  • Ongestructureerd interview (r=0.38)
  • Assessment center (r=0.37)
  • Zorgvuldigheidstest (r=0.31)
  • Referenties (r=0.26)
  • Aantal jaren ervaring in vergelijkbare functies (r=0.18)
  • Aantal jaren genoten onderwijs (r=0.10)
  • Hobby’s en interesses (r=0.10)
  • Handschriftanalyse (r=0.02)
  • Leeftijd (r=-0.01)

De praktijk van Beteor: begeleiding bij gestructureerde interviews en de LeiderschapSelector©

Beteor heeft jarenlange ervaring met werving en selectie van leidinggevenden in het onderwijs. Wij willen ons steeds goed blijven verhouden tot inzichten uit de wetenschap. Wij merken dat onze opdrachtgevers interviews het belangrijkste instrument vinden om hun oordeel op te baseren. Wij ondersteunen opdrachtgevers daarbij in het aanbrengen van structuur door een gedegen voorbereiding van de interviewvragen en sturing op het proces tijdens de interviews. Zo helpen wij u om gestructureerde interviews te houden, waarvan we weten dat kandidaten zo goed vergeleken kunnen worden.
Ook adviseren wij u de LeiderschapSelector© aanvullend op de interviews te gebruiken. Het eerste onderdeel in deze online tool zijn de drie capaciteitentests (intelligentietest). Deze intelligentietest is zonder andere informatie de beste voorspeller voor het functioneren van een kandidaat en is veelzeggend in combinatie met het gestructureerd interview.
Een ander belangrijk onderdeel van de LeiderschapSelector© is de persoonlijkheidsvragenlijst, waarmee u inzicht krijgt in het competentiepotentieel van de kandidaat. De vragen zijn specifiek afgeleid van het functieprofiel dat u hebt opgesteld voor de functie. De uitkomst van dit onderdeel van de LeiderschapSelector© is bedoeld om inzicht te krijgen of de manier van werken van de kandidaat passend is bij uw organisatie. Het dient vooral als input voor de vragen die u kunt stellen tijdens de interviews met kandidaten.

Literatuur

Oosterling, M. (2019). Op zoek naar leiderschap. De top in non-profit organisaties bezien vanuit selectie. s.l.: Ridderprint.
Rynes, S. L., Colbert, A. E., & Brown, K. G. (2002). HR professionals’ beliefs about effective human resource practices: Correspondence between research and practice. Human Resource Management, 41 (2), 149-174.
Schmidt, F. L., & Hunter, J. E. (1998). The validity and utility of selection methods in personnel psychology: Practical and theoretical implications of 85 years of research findings. Psychological bulletin, 124 (2), 262-274.

Maarten Verkerk

Innovatie is de rode draad in het leven van Maarten Verkerk. Hij heeft veel ervaring met innovaties in de industrie en in de gezondheidszorg en is tegenwoordig actief op het gebied van innovaties in het onderwijs. In innovatie zoekt hij de verdieping.

Veel tijd kwijt aan een selectieprocedure?

Met de selectie-instrumenten van Beteor professionaliseer je het selectieproces van jouw organisatie. Een goede onderlegger van een intakeproces of selectiegesprek.

Deel dit bericht op

Share on facebook
Share on twitter
Share on whatsapp
Share on linkedin