De toekomst van selectie en executive search
Dit is het zesde artikel in deze reeks. We hebben u meegenomen in een aantal belangrijke onderwerpen voor uw selectiepraktijk. Hiermee hopen wij u inzichten te hebben meegegeven die bijdragen aan de kans dat de volgende benoemde kandidaat succesvol aan de slag gaat in uw organisatie.
In dit artikel willen we stilstaan bij de toekomst van selectie en van executive search. De behoefte aan ondersteuning bij het selectieproces is aanwezig bij veel organisaties. Deze ondersteuning heeft een andere invulling gekregen dan pak en beet dertig jaar geleden, toen kandidaat en wervende instantie elkaar zonder tussenkomst veelal niet zouden treffen.
In deze tijd zijn we bijvoorbeeld gewend aan selectie op basis van brieven/cv en interviews. We vinden het heel normaal dat we het zo doen, en niet op een andere manier. Toch is wat wij nu normaal vinden, op een later moment misschien helemaal niet meer zo normaal. Vroeger werd bijvoorbeeld het handschrift van een kandidaat bekeken en werd er op basis hiervan een inschatting gemaakt van iemands persoonlijkheid. Tegenwoordig vinden we dat iets geks. Wellicht geldt dat later wel voor de briefselectie, of voor interviews. De tijd zal het leren. Wij zien enkele belangrijke ontwikkelingen, die van invloed zijn op de wijze waarop wij selectie in de toekomst inzetten en welke rol executive search daarbij kan spelen. Daarover meer in dit artikel.
Meer lezen
- Deel 1 uit deze serie van Morris Oosterling: ‘Het selectie instrumentarium: wat weet u ervan?’
- Deel 2: ‘Wat leert u uit interviews met kandidaten, en wat niet?’
- Deel 3: ‘Welke instrumenten zijn belangrijk naast interviews?’
- Deel 4: ‘Waarom het wenselijk is om belanghebbenden te betrekken in het selectieproces’
- Deel 5: ‘Waar u op dient te letten voor een goed en gedegen selectieproces’
Het laatste deel: ‘De rol van executive search in het selectieproces’
Algoritmes in selectie
Er zijn al bureaus die zwaar inzetten op het gebruik van algoritmes in het selectieproces. Dat is niet voor niks. Onderzoek van Kuncel, Klieger en Ones (2014) laat zien dat een algoritme beter in staat is te voorspellen of een kandidaat succesvol zal zijn in een functie. Dit geldt zowel voor posities op een lager niveau, als voor topmanagement posities. De belangrijkste oorzaak is dat selecteurs niet voorbij hun vooroordelen kunnen kijken (zie ook Miles & Sandler-Smith, 2014). Hierover schreven we al in het artikel over interviews.
Hoe werkt het gebruik van een algoritme in het selectieproces? Een algoritme wordt ontwikkeld op basis van een grote hoeveelheid informatie (big data) over eisen en opdrachten van de functie, de karakteristieken van de benoemde kandidaat, en de mate van succes van deze kandidaat na diens benoeming. Deze informatie wordt gebruikt om een voorspellend model te ontwikkelen, het zogenaamde algoritme. Bij een nieuw proces wordt informatie over kandidaten ingevoerd in het model, waarna deze voorspelt welke kandidaat op basis van diens karakteristieken het meest succesvol zal zijn.
Kuncel, Klieger en Ones (2014) pleiten ervoor om algoritmes als hulpmiddel te gebruiken bij selectieprocessen. Volledig vertrouwen op het algoritme lijkt nog ver weg, aangezien selecteurs graag vertrouwen op hun eigen oordeel (Oosterling, 2019).
Online activiteiten
Juist in de corona-crisis is gebleken dat we heel veel online kunnen doen, zelfs selectieprocedures. In sommige bedrijven was dit al gewoongoed (denk bijvoorbeeld aan ASML), maar nu is er in veel meer organisaties mee geëxperimenteerd. Zo zijn er digitale selectie-interviews gehouden met kandidaten via onder meer Skype, Zoom en Teams. In een eerdere bijdrage hebben we laten zien dat het digitale karakter van het interview een belangrijke invloed heeft op de beoordeling van kandidaten.
Er blijkt ook steeds vaker gebruik te worden gemaakt van informatie van sociale media van kandidaten. Recent onderzoek laat zien dat voor een betrouwbare beoordeling van een kandidaat, u hier beter niet naar kunt kijken. Hoewel er in de toekomst wellicht mogelijkheden zijn bij de analyse van sociale media, blijkt op dit moment nog niet dat sociale media een goede voorspeller zijn voor succes in de functie (Zhang e.a., 2020).
Interne opvolging
Het blijkt dat interne opvolging veel vaker tot succesvolle directeuren en bestuurders leidt, dan externe werving (Sessa, Kaiser, Taylor & Campbell, 1998). Veel organisaties zijn niet primair gericht op opvolging als het gaat over topposities en gaan voor het vervullen van vacante posities al gauw over op externe werving. Dit is een gemiste kans. Wij denken dat er meer werk gemaakt zou moeten worden van loopbaanontwikkeling naar directie- en bestuurdersfuncties. Dit vraagt echter een belangrijke omslag in het denken van veel organisaties.
Op dit moment is executive search gericht op de ondersteuning bij een extern gericht selectieproces. Veel van deze ondersteuning in het kader van externe selectie, is ook behulpzaam bij intern opvolgingsbeleid. Zo is het noodzakelijk goed inzicht te verkrijgen in de functie: welke eisen gelden er voor goede uitoefening, welke opdrachten zijn belangrijk? Dergelijke gesprekken voeren executive search consultants op dit moment ook. Het functieprofiel kan vervolgens evenzogoed gerelateerd worden aan de profielen van potentiële interne opvolgers als van externe kandidaten. Ontwikkelperspectieven van deze potentiële opvolgers kunnen inzichtelijk worden gemaakt aan de hand van assessments, zoals dat op dit moment ook voor externe kandidaten wordt beoordeeld.
Expert op het gebied van selectie
Hier vallen we terug op wat we eerder in het vorige artikel noemden. Uit het onderzoek van Oosterling (2019) komt naar voren dat executive search in veel gevallen niet of slechts beperkt een rol heeft in de advisering van selecteurs over het selectieproces. Opvallend is vooral dat selecteurs geen behoefte hebben aan dergelijke ondersteuning, omdat zij vinden dat zij het zelf kunnen. Aangezien executive search consultants in feite als een van de weinige betrokkenen bij dusdanig veel selectieprocedures op het topniveau betrokken zijn, dat zij aangemerkt kunnen worden als expert (bv. Gladwell, 2005), draagt ondersteuning bij aan de kwaliteit van het besluitvormingsproces. Executive search kent de valkuilen en kan voorkomen dat blinde vlekken van selecteurs de besluitvorming beïnvloeden.
Executive search kan zich actiever richten op deze ondersteunenende rol, bijvoorbeeld door aanbod te ontwikkelen t.a.v. advisering over de inzet van selectie-instrumenten, training bij het gebruik van instrumenten, coaching en ondersteuning bij het doen van interviews en ondersteuning bij de besluitvorming op basis van verkregen informatie. Dergelijke ondersteuning helpt objectiviteit in het proces te brengen, beelden en feiten te ontrafelen. Dit alles met een onafhankelijke, maar betrokken blik.
Kritische reflectie is essentieel om alle activiteiten in het selectieproces zodanig in te zetten dat ze bijdragen aan uw doelen in het selectieproces. Dit is geen gemeengoed onder toezichthouders, zo blijkt uit het onderzoek van Oosterling (2019). Oosterling en Camps (in voorbereiding) pleiten daarom voor verplichte verantwoording over de invulling van het selectieproces, omdat dit dwingt om na te denken over belangrijke keuzes. Een expert kan juist dan helpen om uzelf goed te verantwoorden over het proces en de keuzes die u hierin heeft gemaakt.
Beteor
Beteor kiest voor een actieve, betrokken houding als het gaat om selectie, maar ook om interne opvolging. Op basis van onze jarenlange kennis en ervaring in het veld adviseren wij u graag over de afwegingen en besluiten bij interne opvolging en externe selectie. Wij zijn betrokken bij uw vraagstuk, en bezien deze met een onafhankelijke, positief-kritische blik.
In de afgelopen weken hebben wij laten zien dat wij de expertrol pro-actief en welbewust inzetten en ons hierbij graag willen verhouden tot ontwikkelingen in de wetenschap.
Literatuur
Gladwell, M. (2005). Intuïtie. De kracht van denken zonder erbij na te denken. Amsterdam/ Antwerpen: Uitgeverij Business Contact.
Kuncel, N. R., Klieger, D. M., & Ones, D. S. (2014). In hiring, algorithms beat instinct. Harvard Business Review, 92(5), p. 32-32.
Miles, A., & Sadler-Smith, E. (2014). “With recruitment I always feel I need to listen to my gut”: the role of intuition in employee selection. Personnel Review, 43, 4, 606-627.
Oosterling, M. (2019). Op zoek naar leiderschap.De top in non-profit organisaties bezien vanuit selectie. Alblasserdam: Ridderprint.
Oosterling, M., Camps, Th.W.A. (in voorbereiding). Grondiger op zoek naar een passende bestuurder. Verplicht verantwoording over het selectieproces door de Raad van Toezicht. Goed Bestuur & Toezicht. September 2020.
Sessa, V.I., Kaiser, R., Taylor, J.K., & Campbell, R.J. (1998). Executive selection: A research report on what works and what doesn’t. Greensboro, NC: Center for Creative Leadership.
Zhang, L., Van Iddekinge, C. H., Arnold, J. D., Roth, P. L., Lievens, F., Lanivich, S. E., & Jordan, S. L. (2020). What’s on job seekers’ social media sites? A content analysis and effects of structure on recruiter judgments and predictive validity. Journal of Applied Psychology. Advance online publication. https://doi.org/10.1037/apl0000490
Veel tijd kwijt aan een selectieprocedure?
Met de selectie-instrumenten van Beteor professionaliseer je het selectieproces van jouw organisatie. Een goede onderlegger van een intakeproces of selectiegesprek.