Waarom je schoolplan vastloopt, ook met een heldere ambitie

Je hebt een heldere visie en ambitie. Een schoolplan waar het team achter staat, misschien zelfs een nieuwe koers die intern uitgebreid is besproken. En toch merk je iets. De doelen die je had gesteld worden niet gehaald. Of erger: je voelt dat mensen niet meebewegen, dat de spanning in de teamoverleggen oploopt, dat er steeds vaker gemopper op je bureau belandt. Niet omdat de ambitie onduidelijk is, maar omdat het school- of koersplan uitgaat van voorwaarden in de organisatie die nog niet allemaal op orde zijn

Herken de gebreken of disbalans in deze voorwaardes van je organisatie. In dit blog lees je welke drie signalen erop wijzen dat je schoolplan of koersplan vastloopt, welke voorwaarden daar meestal achter zitten, en welke vragen je jezelf als bestuurder of schoolleider kunt stellen voordat je opnieuw een werkgroep optuigt of de agenda van een studiedag kaapt. Zodat je niet nog meer tijd en energie steekt in een oplossing die het eigenlijke probleem niet raakt.

Drie signalen dat je schoolplan of koersplan vastloopt

Wij worden vaak gebeld door bestuurders en schoolleiders die al aanvoelen dat het niet loopt, nog voordat ze precies kunnen zeggen waarom. Meestal voelen ze een van deze twee dingen: de doelen komen maar niet dichterbij óf de mensen in de organisatie bewegen niet mee. Dat laatste is vaak voelbaar aan concrete dingen: oplopende spanning in vergaderingen, meer geklaag bij de koffieautomaat, medewerkers die vaker met frustratie rondlopen.

Op dat moment is het heel menselijk om af te gaan op je intuïtie. “We hebben een familiecultuur” of “onze mensen zijn niet te motiveren” en daarom halen we onze doelen niet. Dat soort verklaringen liggen voor de hand en zijn ook niet per se onwaar. Maar ze zijn zelden het hele verhaal.

Een derde signaal is misschien wel het meest onderschat: er komt telkens een nieuwe werkgroep bij, een nieuwe onderwijspilot, een nieuw thema op de studiedag, zonder dat dit de school echt vooruit helpt of het plan dichter bij de praktijk brengt Dat is geen signaaldat er te weinig gebeurt. Het is een signaal dat je scherper moet kijken naar wat er eigenlijk nodig is.

De eerste verklaring is zelden de juiste

Als een bestuurder of schoolleider ons voor het eerst spreekt over een schoolplan of koersplan dat vastloopt, gaat het gesprek al snel over mensen. Dat is logisch: onderwijs draait om mensen, dus daar zoek je als eerste naar een oplossing. Wij beginnen dan niet met een oplossing, maar met vragen. Wat merk je precies? Waar zit de frustratie? Welke vragen komen steeds weer bij je terug? Vertel eens over je organisatie, over de structuur waarin jullie werken.

Soms wordt na een paar gesprekken duidelijk dat die eerste verklaring niet altijd klopt. Vaker blijkt dat er iets anders speelt en dat de aanvankelijke vraag een symptoom was van iets fundamentelers. Vanuit dat nieuwe inzicht werken we vervolgens samen aan de kern die het probleem écht oplost.

Een reflectievraag die daarbij bijna altijd helpt: “hand op je hart, bij het ondertekenen van het plan waren al je ambities realistisch?”

Verrassend is vaak het eerlijke antwoord dan: “nee, niet allemaal”. Dat is niet gek. Je stelt graag ambitieuze doelen en het is nu eenmaal makkelijker om onderweg de verwachtingen bij te stellen dan om vooraf hardop te zeggen: dit wordt lastig.Maar het is wel interessant om hier samen over door te praten. Wat maakt het onhaalbaar? Wat ontbreekt er nog? Wat is nog van te laag niveau? Waarin moet je concessies doen? En vooral: wat kun je de komende tijd doen om dat op te lossen?

Bestuurder in gesprek met zijn team over de koers van het schoolplan

Het is menselijk om bij de mens te beginnen

Het ligt voor de hand om bij vastlopend schoolplan of koersplan eerst naar de mens te kijken. Is er genoeg draagvlak? Zit het team wel goed in zijn vel? Is de cultuur toe aan verandering? Werken in het onderwijs draait nu eenmaal om mensen, dus het is logisch om daar als eerste te zoeken. Precies op dat vlak, wat een verandering echt vraagt van mensen, hoeveel veranderkracht er is, hoe leiderschap daarin meebeweegt, helpen we scholen ook al met onze methode Veranderwiel.

Maar in de praktijk blijkt dat echter zelden het hele verhaal. Wij zien dat de mens ook vanzelf beter gaat werken zodra de organisatie eromheen goed is vormgegeven. Kijk dus kritisch naar het ontwerp van je organisatie en sleutel waar nodig, aan de “harde” kant zowel als de “zachte” kant. Zolang de mens bij elke afweging maar centraal blijft staan.

Drie oorzaken die je niet meteen ziet

1. De invulling van de arbeidsorganisatie past niet bij de uitdagingen van het plan

Op een school die wij begeleidde gingen de docenten van twee leerjaren aan de slag met projectonderwijs, passend bij de nieuwe ambitie van de school. Op papier een mooi plan. In de praktijk werd elke ontwerpmiddag een moment om frustratie te delen: vermoeide docenten, ongemotiveerde leerlingen, ouders met vraagtekens.

Je neigt snel naar: ‘Hoe motiveren we de docenten weer?’. Maar daarmee pak je niet het eigenlijke probleem aan. Gedeelde verantwoordelijkheid is namelijk geen verantwoordelijkheid: wie voelt zich hier nu echt eigenaar van? En van het behalen van de gestelde doelen? Richt de organisatie daarom zo in dat dat voor iedereen helder is.

Wat hielp: een kleine regiegroep die de leidinggevende faciliteerde en bijstuurde, met daaronder een grotere ontwerpgroep die zich puur bezig hield met de voorbereiding en uitvoering van de projecten. Met een heldere rolverdeling, taakverdeling en eigenaarschap eronder.

Ga uitdagingen dus samen aan en vier successen samen, maar zorg dat vooraf helder is wie waarvoor aan zet is.

2. De leiderschapsstijl past niet meer bij de nieuwe koers

Een school in beweging betekent ook beweging voor iedereen in de school, alleen niet voor iedereen in dezelfde mate. Dat geldt zeker voor de leidinggevenden, vanuit die rol zitten ze bijna altijd zelf aan tafel wanneer de nieuwe koers wordt bepaald.

Op een school die we begeleiden kozen de leidinggevenden bewust voor een kleinere rol voor zichzelf. Ze wilden dat mensen die dicht bij het onderwijs staan, zelf de keuzes zouden maken over de te volgen weg. Een goed doordacht besluit, mede op ons advies. Met wel net één duidelijke winstwaarschuwing vooraf: wat als de gekozen weg niet past bij de richting die zij voor ogen hebben?

Die vraag wordt in eerste instantie makkelijk bevestigend beantwoord. Denk daarom ook vooraf goed na over de langere termijn en wat dat voor jou als leidinggevende kan betekenen. Tijdens het schrijven van de visie en het schoolplan kwamen namelijk alsnog de eerste fronsende wenkbrauwen en steeds terugkerende vragen: “Ik wil hier toch nog even op terugkomen, snappen jullie wel waarom we dit destijds zo gekozen hebben?”

Kiezen voor een proces met eigenaarschap en besluitvorming lager in de organisatie vraagt om coachend en democratisch leiderschap. Zorg dat je die stijlen zelf kunt inzetten, of zet er iemand neer die dat wel in zijn mars heeft.

Een democratische aanpak werkt dus alleen als het leiderschap daar ook echt voor open staat. Kies je voor eigenaarschap lager in de organisatie, kies dan ook bewust voor een leider die daarbij past.

3. De basis is niet op orde

Dat klinkt als een bekende uitspraak in het onderwijs, maar hier bedoelen we het net iets anders: de basis van je school of organisatie. Denk aan instroom van leerlingen, financiën, bemensing, huisvesting of een lopende crisis.

Wij komen op scholen waar prachtige ambities en plannen worden geschreven voor het onderwijs. Ogenschijnlijk om mee te gaan met de tijd en vanuit visie iets prachtig neer te zetten voor de leerlingen. Maar als het achterliggende doel eigenlijk is om het gat in de begroting door een teruglopende instroom te dichten, loopt het ergens vanzelf vast.

Neem een school met de ambitie om zoveel mogelijk met leerlingen de buitenwereld in te trekken, zonder vooraf uit te rekenen dat dat financieel onhaalbaar is. Stuur je docenten dan niet op een creatieve ontwerptocht, maar pak dit probleem samen en realistisch aan, vanuit een kracht die al aanwezig is.

Wees dus niet naïef, maar ga de uitdaging aan op de plek waar die daadwerkelijk zit. De instroom van een school is feitelijk eenvoudig uit te rekenen. Dat levert je meer op dan een mooie folder voor een wijk waar geen kinderen meer geboren worden. Durf de vinger op de zere plek te leggen en creëer een gezamenlijke opdracht. Anders krijg je een schoolplan gebaseerd op luchtkastelen wat schuurt met de werkelijkheid die niet vanzelf verandert.

Om dit soort oorzaken en voorwaardes voor je schoolplan scherp te krijgen, werken wij bij Beteor met een model dat overzicht geeft over de bouwstenen die je koers dragen of juist afremmen. Zoek je naar dit overzicht of wil je een stap dieper, dan kan dit model daarbij helpen.

Drie vragen voor bestuurders en schoolleiders

In de trajecten die wij begeleiden op scholen of binnen besturen, herkennen wij steeds drie fases: de ambitie, het plan en de uitvoering. Onze opdrachtgevers zijn meestal opgelucht als fase 1 en 2 achter de rug zijn en ze door kunnen met iets anders. Terwijl juist die laatste fase minstens zo bepalend is voor het succes én vaak ook de meest complexe. Deze drie vragen helpen om die fase niet over te slaan. Geef ze een vaste plek in je handelen: structureer ze in je evaluatieproces en dwing jezelf af en toe om in de helikopter te stappen.

1. Zijn de huidige doelen die we onszelf hebben gesteld realistisch en spreken we dit hardop uit naar elkaar?
Vroegtijdig realisme houd je weg bij collectieve naïviteit op het einde.
2. Stap even uit de dagelijkse gang van zaken: kloppen de fundamentele voorwaardes in de organisatie om onze koers te dragen?

Denk hier aan:

  • Een passende arbeidsorganisatie
  • Een passende onderwijsorganisatie
  • De juiste cultuur
  • Bekwame en gemotiveerde medewerkers
  • Een werkend verbeterproces
  • Een gezonde samenwerking met de omgeving.
3. Welke aanpassingen moeten wij per voorwaarde doen, zodat deze de koers beter draagt in plaats van remt?
Plan een APK en geef de organisatie op tijd een beurt, voordat je onderweg ergens strandt.

De mens koerst beter als de omgeving klopt

Wij kijken zelf altijd het meest uit naar fase 3: hoe zorg je dat de mooie woorden op papier ook echt tot uitvoering komen? Daar zit voor ons de kern van het werk van een leidinggevende. Hoe ontwerp of regisseer je de organisatie om je team heen zodat die optimaal bijdraagt aan de koers die jullie samen zijn ingeslagen?

Zie een nieuwe visie met een nieuw schoolplan of koersplan dus vooral als kans voor je organisatie, niet als verplicht vinkje. Zie vooral de schoonheid van de beweging die je daarmee in gang zet en zorg dat alle voorwaarden kloppen.

Vind je het fijn als er even iemand meeloopt? Onze adviseurs Niels Roelofs en Martijn Visser lopen graag een stukje mee.